在超市里开酒吧大卖场如何攻下年轻人？

文｜杨泥娃

编辑｜斯问

无锡市长江路288号，导航上虽然显示为欧尚超市，但真实的场景已经全部改为大润发。

去年欧尚超市告别历史舞台，全盘改为大润发的时候，这家超市还未“动工”，它如今也成了大润发2.0重构的试验场。

实际上，大润发的零售实验做的并不少，从小润发、中润发到社区团购，几乎每次试验都没离开过江苏，这背后最重要的原因，在于江苏是大润发供应链大本营。零售生意，拼的是效率，只有基于后端货的能力上，才有可能展开前端的零售试验。

很大程度上，货是传统超市手中握着最“硬气”的一张底牌，在面对各种零售新业态，以及社区电商的冲击，如何将货的优势发挥出来，成为当下传统零售改革的重要方向。

在变革上颇为积极的大润发，如今又祭出了2.0这张牌，除了的老生常谈的人货场重构，这能否成为传统超市打破流量掣肘的新解法？「电商在线」探访了首家2.0概念店，试图找到这个问题的答案。

在超市里开酒吧

这家无锡大润发单层面积有1.4万平方米，约2个足球场大，把商场搬进了超市，这是2.0概念店给人的最明显感觉。

一进门，右手边是以鲜花车和鱼缸所组成的生活体验区，对应的左手边就是一整套卧室，有沙发和床供顾客体验。这不同于传统超市进门处所摆放的食品、电器，而是在进门处直接打出了生活方式标签。

进门处的设置，其实透露着商超的许多心思。比如相对高端的精品超市，进门处往往摆放水果，卖相佳又高频刚需的水果，是精品超市想要吸引人流的爆品；山姆等会员店进门处会摆放应季节庆商品以及大件电器，除了用应季商品带动流量之外，更是促进大件高客单商品的交叉购买。

大润发打出生活方式这张牌，是在构建体验化购物的场景。一方面鲜花和水果一样，都是相对低价刚需的引流商品，另一方面，传统超市往往以货量大和价格低作为卖点，但随着消费渠道的多元化，传统超市需要在货和场景上做升级。

继续深入往里走，是释放着芳香的家居用品体验区、扫地机器人不停转动的家电体验区、以及服装、文创和类似迪卡侬一样的体育用品体验区。体验区在视觉上，由2.2米降低为1.6米的轻矮型货架，同时打破品类边界，整体呈现视觉通透感。在商品陈列上，按照使用场景而做陈列，让人与商品的互动变多。

在商品上，大润发比之前SKU数减少了20%，从之前3万多个SKU减少到目前的2.5万个，把大量同质商品减少，引进更加高端时尚的商品。货减少出来的空间，都被应用在了体验上。

商品的另一层变化，是突出自有商品，在体验区的显眼处会有「发哥推荐」的标签，大多推荐的都是自有品牌。Costco、山姆、盒马等超市做自有品牌的逻辑已经被反复验证，这既是做差异化商品的重要入口，也是高毛利的来源，而对于传统商超的货架模式，想要突出自有商品并不容易，2.0版本的购物场景，或许是突出自有商品更有效的方式。

与此同时，商品有了更区别于传统商超的商品。比如首次进入中国商超渠道的德国菲仕乐，高年份稀缺进口威士忌、超轻碳素自行车、河南故宫敦煌三大博物馆文创等。

体验感不仅在于商品陈列的方式上，在这家店里，还开设了宝可梦主题休闲吧和酒吧。IP主题休闲吧可以与文创商品做呼应，另一方面也是方便带娃人群。和宜家一样，这家咖啡馆也有1元的冰淇淋、5元的美式，用极具性价比的食品起到引流作用。

酒吧设置在酒水区最里面，有调酒师现场调酒，氛围感驱使下更容易让人产生买酒的欲望。

而更现实的考虑在于，以前大润发都是主通道，顾客很难走近每个细的部门，体验区会搭建出各种次通道，而通过次通道末端的大场景，比如说休闲吧，酒吧，这些大的场景，能够把顾客吸引到货架末端，以增加他们在门店停留时间和看见货架的机会。

新组织搭建

面上的新场景，其实是整个组织结构的变化。

2020年12月，在阿里以504亿港元实际控股高鑫零售的两个月后，阿里集团副总裁、零售通总经理林小海临危受命进入高鑫零售，接棒黄明端任职CEO。如今，林小海执掌大润发（高鑫零售旗下的主要品牌）已将近一年时间。从组织管理维度做新的调整，很可能是一个开始。

“现在一个职务，会赋予了更多的职能。” 大润发改造店项目负责人赵渊对「电商在线」说。

赵渊提到，以往超市内是经营与采购分离的模式，但随着重构的不断深入，离消费者更近的门店经营者们，也开始深入到商品层面，从结合商品的场景搭建、对氛围的营造，会赋予经营者更多的职能及建议权。

另一个“看不到”的变化，发生在生鲜区。以往冷冻牛排和生鲜牛排是划分在两个不同的团队，变化后，为了满足消费者的“一站式”购买，牛排被合并统一，相应的团队人员也划分在一起，这样更有助于实现牛排品类的高效运营。

与此同时，宠物和母婴用品被划分在了一起，这也是打破了很多传统超市的品类逻辑。在赵渊看来，婴童和宠物用品消费都指向了女性角色，传统超市的宠物用品其实“很边缘化”，但随着宠物消费的增长，在新的消费场景中可以形成“萌宠天地”的概念。

品牌角色转换

“目前服装自有品牌占了30%，米面烘焙熟食等加工占比超过50%，接下来快消品和百货商品也会有自有品牌投入，但主战场还是希望跟品牌商一起成长。”大润发CEO林小海表示。

从2.0的模式来看，提出了品牌商与商超渠道的一种新关系：更多的体验区，给了品牌商更多的展示舞台，但同时自有品牌份额的增加，以及为商品升级而“砍掉”了部分SKU，品牌商与大卖场之间很难说是简单的买卖关系。

“SKU的删减对我们来说其实是提产增效的过程，我们跟零售商在一起应该是共生共融的关系，而这个提产增效的中心是怎么样满足顾客，满足到店消费者的需求。” 宝洁大中华区全域零售事业群总经理邱盛冬对「电商在线」表示。

更重要的一点在于，新品牌与线下渠道的关系进入新阶段，一方面新品牌开始进入向线下要流量的发展期，另一方面，新锐零售渠道诸如KKV、盒马等，开始与新品牌建立了互惠的模式，在这个过程中，传统商超的价值也开始发生变化，对新品牌的开放度与拥抱度，是当前传统超市突破流量桎梏的一个窗口。

对此，林小海提到，未来大润发每一个类目规划出1-2组货架专门做创新的商品，大量提供给新品牌进行试错的阵地。

“大润发组货理念也会发生一些变化，以前大润发货架是固定的，但是现在商超覆盖半径从5公里变3公里变1.5公里，顾客购买频率是极高的，所以我们希望在基础商品比较完善供应链情况下，会推出季节性的商品，让他每次来都发现变化，同时这样也会给一些品牌机会。”林小海说。

简爱创始人CEO夏海通对「电商在线」提到，品牌想要实现大的增长，就要不断地给用户创造新价值，与零售渠道的关系，要由以前简单的采购回来卖出去，到后面必须合作起来，共创产品，把这个供应链做起来，给用户提供更有差异化的商品。

人货场的再度重构

除了上文提到的2点考虑之外，选择无锡这家店作为2.0概念首店，也有很多更为实际的考量：

1、该店位于无锡市梁溪区和新吴区的交汇处，3公里半径内有无锡站和由恒隆广场、八佰伴等商业综合体组成的三阳广场，是典型的城中心区域；

2、周边被住宅区环抱，既有传统老社区，也有万科等高层电梯公寓，人群结构完整，且更偏于年轻化；

3、紧邻的新区哥伦布广场经营状态几乎停滞，除了几家餐饮门店照常经营外，其他店铺工作日也是关门状态，周边的休闲娱乐需求需要新场所来满足。

“只要顾客能够到店里来，我就有100种方法让他消费。”这句传统商超时刻挂在嘴边的老话，传递了零售变革的根本诉求——解决人流到店问题。

“我认为大卖场需要重新定义。”林小海表示。两年前，大卖场是流量入口，靠“场”吸引顾客，“未来，我认为大卖场必须以商品来吸引顾客。”

以往的大卖场是全客群，“未来线上线下会聚焦不同客群，线下主要聚焦三种客群。”他表示。这三种客群分别是有孩子的家庭用户、退休用户和有汽车的用户（大润发每家店铺平均有300个车位）。

而线上客群，则主要聚焦年轻且工作繁忙的用户提供线上履约服务。

在线下门店的升级之外，对于线上履约中心也相应做了调整。该门店后场仓库面积有7500平，一小时达和半日达首次实现了共用快捡仓，一小时达每天可承载的订单峰值提升到原来的2倍，人力效率提升了2.5倍。以满足来自大润发优鲜APP，淘鲜达，饿了么，天猫超市等线上渠道顾客的到家服务需求。

门店重构也将调整整体运营指标。“新门店主要有三个（指标），渗透率、购物频次和客单价。”林小海指出，渗透率代表门店品牌和产品对顾客的吸引力，购物频次也考核的是门店对顾客的吸引力，客单价则主要是增加小分类以提高连单率以及引入消费升级产品。

试运营半个多月以来，2.0店铺也给出了第一份数据：整体业绩（自营营收）和来客提升较改造前同期提升20%，休闲零食、玩具、进口红酒、牛肉增长更为突出，零食达到123%，牛肉约为80%。

目前看来，融合了盒马、宜家、迪卡侬的大润发2.0版本，已经迈过了成长的第一道坎。而从规划来看，2.0版本即将成为大润发推向更大范围的样本，林小海表示，大润发全国500家门店是核心资产，未来的每个门店，都是线下体验中心+线上履约中心——2.0重构店正是朝着这个方向去打造。

但不同门店、不同区域，所面临的消费特征各不相同，大润发2.0会否成为传统超市的流量解药，还需要更长的试炼。

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